| I sistemi di gestione della prestazione basati sul controllo e sull’emolumento hanno un ruolo importante e supportano le aziende sia nella gestione sia nella verifica delle proprie prestazioni |
Tuttavia le organizzazioni, per realizzare con successo i traguardi nel miglioramento delle performance, devono inizialmente soddisfare alcuni principi:
- innanzitutto, ottenere un forte impegno da parte della Direzione aziendale attraverso un loro significativo coinvolgimento;
- in secondo luogo, creare una struttura compatibile con l’ottenimento di elevate prestazioni in grado di essere seguita dalle persone disposte a sviluppare le competenze nella maniera più adeguata per il conseguimento degli obiettivi aziendali definiti;
- in terzo luogo, costruire un modello governato dagli obiettivi, ossia comprendere l’origine, la direzione degli obiettivi e un meccanismo che nel tempo li riveda.
Nel contesto della gestione della prestazione, le politiche del personale rivestono, dunque, un ruolo cruciale e hanno una responsabilità su tutte queste grandezze e loro stesse devono essere valutate sulla base della loro capacità di generare performance.
Pertanto, riuscire a gestire la qualità delle perfomance lavorative per ottenere risultati superiori rappresenta da sempre un obiettivo primario del management.
Tutto questo implica che la responsabilizzazione e il coinvolgimento richiesto ai diversi ruoli organizzativi si traduca in un nuovo atteggiamento da parte dei dirigenti verso i propri collaboratori teso più a condividere responsabilità, informazioni e obiettivi da perseguire, piuttosto che continuare a ordinare, controllare e contrattare scambio di prestazioni contro retribuzione.
Poiché il problema centrale dell’organizzazione del lavoro risiede nel mobilitare ed allineare l’energia delle persone verso i traguardi prefissati, il meccanismo si può realizzare solo se i collaboratori vengono coinvolti, impegnati e responsabilizzati.
Affinchè l’evoluzione di questo disegno diventi possibile, e, soprattutto, sia messo in grado di esprimere tutta la sua potenzialità, l’impresa deve implementare la gestione della struttura lavorativa con altre fondamentali variabili di seguito indicate:
- la leadership appartiene a tutto il personale, non a poche persone;
- i lavoratori devono avere gli strumenti, la formazione e l’autorità per fare al meglio il proprio lavoro;
- l’informazione è un potere che deve essere condiviso;
- la cultura aziendale deve valorizzare e supportare i dipendenti;
- il coinvolgimento e l’identificazione delle persone devono essere perseguite con programmi continui nel tempo.
Alla luce di quanto sinora descritto, la perfomance management nelle organizzazioni ad elevate prestazioni richiede una leadership diffusa e condivisa il più possibile tra il personale e non caratteristiche di sole poche persone. Il Dirigente, per l’ottenimento del livello della prestazione desiderata, interviene direttamente sul collaboratore attraverso un rapporto (pressoché) personalizzato. Pertanto, una volta fissate le aree di responsabilità/obiettivi della prestazione da raggiungere, il leader definisce gli interventi per monitorare l’andamento della medesima, ed eventualmente agisce con azioni correttive qualora i risultati non siano in linea con quanto atteso. Tali interventi sono naturalmente in funzione della competenza del collaboratore e del suo identificarsi negli obiettivi dell’azienda, unitamente al desiderio di continuare a farne parte.
Lo stile adottato dal leader può variare a seconda della tipologia, in termini di competenze e di dedizione che i collaboratori esprimono sul lavoro. Possiamo, quindi, avere stili di leadership che vanno dal tipo direttivo fino a quello di delega totale, passando per tutti quelli intermedi basati sull’addestramento o sostegno del collaboratore. Ad esempio, se la perfomance migliora il leader darà meno direttive e rivolgerà il suo intervento su un maggior sostegno e/o addestramento fino ad arrivare alla delega, determinando progressivamente obiettivi sempre più impegnativi una volta raggiunti i precedenti; se invece la performance peggiora il percorso adottato sarà inverso.
Risulta evidente come la gestione della performance in quest’ottica richieda alla Direzione aziendale un servizio strategico di progettazione, di formazione del personale a tutti i livelli piuttosto che un’attività di gestione della prestazione che rimane un compito primario del management operativo.
A cura di Aurelio Prisco
- innanzitutto, ottenere un forte impegno da parte della Direzione aziendale attraverso un loro significativo coinvolgimento;
- in secondo luogo, creare una struttura compatibile con l’ottenimento di elevate prestazioni in grado di essere seguita dalle persone disposte a sviluppare le competenze nella maniera più adeguata per il conseguimento degli obiettivi aziendali definiti;
- in terzo luogo, costruire un modello governato dagli obiettivi, ossia comprendere l’origine, la direzione degli obiettivi e un meccanismo che nel tempo li riveda.
Nel contesto della gestione della prestazione, le politiche del personale rivestono, dunque, un ruolo cruciale e hanno una responsabilità su tutte queste grandezze e loro stesse devono essere valutate sulla base della loro capacità di generare performance.
Pertanto, riuscire a gestire la qualità delle perfomance lavorative per ottenere risultati superiori rappresenta da sempre un obiettivo primario del management.
Tutto questo implica che la responsabilizzazione e il coinvolgimento richiesto ai diversi ruoli organizzativi si traduca in un nuovo atteggiamento da parte dei dirigenti verso i propri collaboratori teso più a condividere responsabilità, informazioni e obiettivi da perseguire, piuttosto che continuare a ordinare, controllare e contrattare scambio di prestazioni contro retribuzione.
Poiché il problema centrale dell’organizzazione del lavoro risiede nel mobilitare ed allineare l’energia delle persone verso i traguardi prefissati, il meccanismo si può realizzare solo se i collaboratori vengono coinvolti, impegnati e responsabilizzati.
Affinchè l’evoluzione di questo disegno diventi possibile, e, soprattutto, sia messo in grado di esprimere tutta la sua potenzialità, l’impresa deve implementare la gestione della struttura lavorativa con altre fondamentali variabili di seguito indicate:
- la leadership appartiene a tutto il personale, non a poche persone;
- i lavoratori devono avere gli strumenti, la formazione e l’autorità per fare al meglio il proprio lavoro;
- l’informazione è un potere che deve essere condiviso;
- la cultura aziendale deve valorizzare e supportare i dipendenti;
- il coinvolgimento e l’identificazione delle persone devono essere perseguite con programmi continui nel tempo.
Alla luce di quanto sinora descritto, la perfomance management nelle organizzazioni ad elevate prestazioni richiede una leadership diffusa e condivisa il più possibile tra il personale e non caratteristiche di sole poche persone. Il Dirigente, per l’ottenimento del livello della prestazione desiderata, interviene direttamente sul collaboratore attraverso un rapporto (pressoché) personalizzato. Pertanto, una volta fissate le aree di responsabilità/obiettivi della prestazione da raggiungere, il leader definisce gli interventi per monitorare l’andamento della medesima, ed eventualmente agisce con azioni correttive qualora i risultati non siano in linea con quanto atteso. Tali interventi sono naturalmente in funzione della competenza del collaboratore e del suo identificarsi negli obiettivi dell’azienda, unitamente al desiderio di continuare a farne parte.
Lo stile adottato dal leader può variare a seconda della tipologia, in termini di competenze e di dedizione che i collaboratori esprimono sul lavoro. Possiamo, quindi, avere stili di leadership che vanno dal tipo direttivo fino a quello di delega totale, passando per tutti quelli intermedi basati sull’addestramento o sostegno del collaboratore. Ad esempio, se la perfomance migliora il leader darà meno direttive e rivolgerà il suo intervento su un maggior sostegno e/o addestramento fino ad arrivare alla delega, determinando progressivamente obiettivi sempre più impegnativi una volta raggiunti i precedenti; se invece la performance peggiora il percorso adottato sarà inverso.
Risulta evidente come la gestione della performance in quest’ottica richieda alla Direzione aziendale un servizio strategico di progettazione, di formazione del personale a tutti i livelli piuttosto che un’attività di gestione della prestazione che rimane un compito primario del management operativo.
A cura di Aurelio Prisco