 | In un periodo di crisi globale come quello che stiamo vivendo la maggioranza delle imprese è impegnata a rivedere i propri sistemi di gestione focalizzandosi principalmente sulle modalità di recupero di efficienza, sullo sviluppo di nuove opportunità e nel ripensamento delle strategie e dei propri modelli di business per sostenere la sopravvivenza dell’azienda nel dinamico e competitivo mercato di riferimento. |
Nei business competitivi le imprese per reggere la concorrenza possono far leva su diverse risorse: fisiche (impianti, tecnologie, attrezzature), organizzative (strutture, sistemi di pianificazione, controllo e coordinamento, relazioni interpersonali) e umane (esperienze e capacità dei dipendenti). L’obiettivo primario dei processi di gestione strategica aziendale consiste nell’individuare e allocare le risorse in maniera tale che la loro combinazione assicuri il vantaggio competitivo di una organizzazione. Si evidenzia come due classi su tre (relativamente ai fattori suindicati) risultino strettamente legate al sistema di gestione delle persone.
In altre parole la Direzione aziendale si pone alla ricerca di adeguati meccanismi volti ad assicurare un impatto migliore degli asset tangibili e intangibili sulla creazione di valore e quindi sul raggiungimento dei risultati di performance aziendali auspicati (ad esempio, cercando di migliorare l’economicità della gestione dell’impresa, le strategie di business, la gestione delle risorse umane attraverso approcci nuovi, anche innovativi, etc…).
È in questi momenti che le imprese, obbligate a ridurre i costi, devono decidere quali fattori tagliare per affrontare nell’immediato gli effetti della crisi economica.
Per molte aziende le risorse umane rappresentano un costo rilevante da ridurre, per affrontare nell’immediato la crisi, attraverso un ridimensionamento dell’organico, degli investimenti nella formazione e nella ricerca e sviluppo dei talenti mantenendo così il messaggio che il personale è un costo da ottimizzare anziché una capacità su cui fare leva per uscire dalla difficile situazione economica.
Una scelta che sembra però non essere, nel lungo termine, oculata e possono dunque costituire per l’azienda una grande opportunità sulla quale investire per uscire dalla stessa crisi. In questa ipotesi risulta quindi necessario ripensare alla strategia della gestione delle risorse umane sinora attuata, in termini di politiche e di prassi da adottare, per aumentare l’efficienza e l’efficacia sostenendo così la sua capacità di sopravvivenza in un ambiente concorrenziale e dinamico. Aspetto raccolto anche dalla nuova versione della Norma ISO 9001:2015 che definisce la “conoscenza” delle persone l’elemento altamente strategico di un’organizzazione. In questa prospettiva, anche la gestione dei talenti, intesi come risorse umane chiave di un’organizzazione, può esercitare un impatto significativo sulle perfomance aziendali se opportunamente sviluppata con risorse e investimenti, e in periodo di crisi, in un’ottica “anti-ciclica”.
In tale ottica riteniamo interessante approfondire questo aspetto, particolarmente sentito in questi tempi di congiunture economiche riflessive, in considerazione del forte valore aggiunto che questo sensibile aspetto delle Risorse Umane può apportare in termini di miglioramento di performance operative e finanziare, economiche e aziendali.
La prima strategia, la più diffusa, consiste nel ricercare i talenti al momento in cui emerge il fabbisogno sul mercato del lavoro. Quindi questo approccio, di tipo reattivo, si fonda essenzialmente sulla ricerca di risorse presenti sul mercato al momento del fabbisogno, non anticipa la necessità, né predispone un piano di investimenti volto a soddisfarla. Ed entra in crisi quando la disponibilità di offerta di talenti sul mercato esterno si riduce o è limitata.
La seconda strategia, invece, si avvale dell’utilizzo di complessi modelli di previsione dei fabbisogni e di pianificazione a lungo termine per determinare la necessità di talenti occorrenti nelle diverse fasi aziendali. Tali strumenti nel tempo si sono rivelati molto onerosi e poco accurati nelle previsioni per la progressiva incertezza che sempre più caratterizzano l’ambiente e il business operativo dell’impresa.
La terza strategia di gestione dei talenti si propone di bilanciare gli interessi delle persone con quelli dell’organizzazione utilizzando il mercato interno come strumento per gestire l’incontro talenti posizioni. Un sistema adottato, ad esempio, è quello che pone l’accento su un percorso di sviluppo di carriera programmato sulla ricerca delle opportunità da parte dell’individuo anziché pianificato dall’organizzazione. Questa innovativa condizione può essere apprezzata dai dipendenti e consente di effettuare una politica di retention (ovvero di una strategia che permetta di prevenirne l’uscita) sicuramente più efficace.
In definitiva, possiamo affermare che una valida e strategica gestione di talent management, in considerazione del forte valore aggiunto che viene riconosciuto a queste figure chiave dell’organizzazione, contribuisce a creare valore per l’azienda per un periodo che supera il respiro di breve termine.
Rappresenta, quindi, a nostro avviso, un efficace e decisivo fattore leva per la sopravvivenza dell’organizzazione giocando un ruolo delicatissimo specialmente nei momenti di crisi nella misura in cui il talent management partecipa in chiave costitutiva sia alla definizione della strategia di business che alla strategia di gestione delle risorse umane in un’ottica integrata, consapevole e con un orizzonte di medio/lungo temine.
A cura di Aurelio Prisco
In altre parole la Direzione aziendale si pone alla ricerca di adeguati meccanismi volti ad assicurare un impatto migliore degli asset tangibili e intangibili sulla creazione di valore e quindi sul raggiungimento dei risultati di performance aziendali auspicati (ad esempio, cercando di migliorare l’economicità della gestione dell’impresa, le strategie di business, la gestione delle risorse umane attraverso approcci nuovi, anche innovativi, etc…).
È in questi momenti che le imprese, obbligate a ridurre i costi, devono decidere quali fattori tagliare per affrontare nell’immediato gli effetti della crisi economica.
Per molte aziende le risorse umane rappresentano un costo rilevante da ridurre, per affrontare nell’immediato la crisi, attraverso un ridimensionamento dell’organico, degli investimenti nella formazione e nella ricerca e sviluppo dei talenti mantenendo così il messaggio che il personale è un costo da ottimizzare anziché una capacità su cui fare leva per uscire dalla difficile situazione economica.
Una scelta che sembra però non essere, nel lungo termine, oculata e possono dunque costituire per l’azienda una grande opportunità sulla quale investire per uscire dalla stessa crisi. In questa ipotesi risulta quindi necessario ripensare alla strategia della gestione delle risorse umane sinora attuata, in termini di politiche e di prassi da adottare, per aumentare l’efficienza e l’efficacia sostenendo così la sua capacità di sopravvivenza in un ambiente concorrenziale e dinamico. Aspetto raccolto anche dalla nuova versione della Norma ISO 9001:2015 che definisce la “conoscenza” delle persone l’elemento altamente strategico di un’organizzazione. In questa prospettiva, anche la gestione dei talenti, intesi come risorse umane chiave di un’organizzazione, può esercitare un impatto significativo sulle perfomance aziendali se opportunamente sviluppata con risorse e investimenti, e in periodo di crisi, in un’ottica “anti-ciclica”.
In tale ottica riteniamo interessante approfondire questo aspetto, particolarmente sentito in questi tempi di congiunture economiche riflessive, in considerazione del forte valore aggiunto che questo sensibile aspetto delle Risorse Umane può apportare in termini di miglioramento di performance operative e finanziare, economiche e aziendali.
La prima strategia, la più diffusa, consiste nel ricercare i talenti al momento in cui emerge il fabbisogno sul mercato del lavoro. Quindi questo approccio, di tipo reattivo, si fonda essenzialmente sulla ricerca di risorse presenti sul mercato al momento del fabbisogno, non anticipa la necessità, né predispone un piano di investimenti volto a soddisfarla. Ed entra in crisi quando la disponibilità di offerta di talenti sul mercato esterno si riduce o è limitata.
La seconda strategia, invece, si avvale dell’utilizzo di complessi modelli di previsione dei fabbisogni e di pianificazione a lungo termine per determinare la necessità di talenti occorrenti nelle diverse fasi aziendali. Tali strumenti nel tempo si sono rivelati molto onerosi e poco accurati nelle previsioni per la progressiva incertezza che sempre più caratterizzano l’ambiente e il business operativo dell’impresa.
La terza strategia di gestione dei talenti si propone di bilanciare gli interessi delle persone con quelli dell’organizzazione utilizzando il mercato interno come strumento per gestire l’incontro talenti posizioni. Un sistema adottato, ad esempio, è quello che pone l’accento su un percorso di sviluppo di carriera programmato sulla ricerca delle opportunità da parte dell’individuo anziché pianificato dall’organizzazione. Questa innovativa condizione può essere apprezzata dai dipendenti e consente di effettuare una politica di retention (ovvero di una strategia che permetta di prevenirne l’uscita) sicuramente più efficace.
In definitiva, possiamo affermare che una valida e strategica gestione di talent management, in considerazione del forte valore aggiunto che viene riconosciuto a queste figure chiave dell’organizzazione, contribuisce a creare valore per l’azienda per un periodo che supera il respiro di breve termine.
Rappresenta, quindi, a nostro avviso, un efficace e decisivo fattore leva per la sopravvivenza dell’organizzazione giocando un ruolo delicatissimo specialmente nei momenti di crisi nella misura in cui il talent management partecipa in chiave costitutiva sia alla definizione della strategia di business che alla strategia di gestione delle risorse umane in un’ottica integrata, consapevole e con un orizzonte di medio/lungo temine.
A cura di Aurelio Prisco