 | Una “rivoluzionaria” strategia di business per uno sviluppo e una gestione innovativi delle risorse umane. |
Darei avvio alle nostre riflessioni partendo dall’interrogativo: se le tecniche e le politiche di gestione delle risorse umane in un’ottica “innovativa” possano effettivamente modificare il posizionamento concorrenziale di un’impresa.
Al riguardo, non si può che dare una risposta positiva, considerando che le imprese riconosciute “innovative” a 360° credono nell’innovazione, la praticano a tutto tondo (quindi anche la gestione delle risorse umane e il loro sviluppo vengono concepite e orientate all’innovazione) e possono mostrare i risultati in termini di risultati aziendali.
L’analisi si propone di comprendere la rilevanza strategica delle risorse umane e delle relative metodologie di gestione utilizzate come leve competitive e di innovazione attraverso l’esame di quei fattori organizzativi che le caratterizzano e ne esprimono l’essenza e le criticità.
Le ragioni, a quanto emerso, possono ricercarsi nella crescente importanza attribuita alla variabile umana nella creazione di valore, che pur trattandosi di un processo a responsabilità sempre più “condivisa”, diviene priorità per le politiche di gestione delle risorse umane.
In considerazione, anche, di come il cambiamento socio-economico della sostenibilità delle imprese impatti sulla gestione e sviluppo delle risorse umane, tale funzione ha sperimentato un significativo ripensamento sul ruolo ricoperto più in linea con tali moderne e dinamiche esigenze esterne.
All’interno dell’organizzazione si è, dunque, assistito ad una progressiva evoluzione della sua attività da principalmente amministrativa ad una sempre più integrata con la strategia, di parte interessata del business aziendale.
A seguito di questo orientamento gestionale e di sviluppo delle human resources (HR), il cambiamento ha coinvolto, anche profondamente, la missione, la politica, le metodologie e gli strumenti di tale funzione.
Bisogna tener anche conto che alcune attività saranno decentrate nella responsabilità sui manager di line o sui servizi in outsourcing, il che determina una modifica dei rapporti e delle attese dei clienti aziendali.
La funzione delle HR, per poter essere un effettivo partner strategico, deve saper penetrare e possedere il know-how inerente ai processi core ed essere elemento attivo del business, oltre che predisporre un sistema di misurazione e di autovalutazione del proprio operato per la condivisione dei risultati in modo da riuscire a dimostrare ai vertici aziendali il reale apporto al raggiungimento degli obiettivi di crescita dell’organizzazione.
Dimostrare il contributo HR mediante l’implementazione di strumenti di misurazione è senza dubbio una sfida che coinvolge tutti i settori delle attività, ed è insito nei processi di lavoro e nelle funzione svolte.
Per meglio comprendere la relazione tra l’evoluzione dell’ambiente e il ruolo assunto dalla funzione HR ed avere una visione più chiara delle soluzioni a riguardo adottate dalle imprese prendiamo a riferimento i modelli di gestione del personale.
a) L’Amministrazione del personale è caratterizzata essenzialmente da un approccio di tipo contabile e amministrativo. Il punto principale della funzione riguarda l’aspetto giuridico-legale connesso al continuo adattamento del capitale umano alle esigenze della produzione.
Le relazioni intrattenute con il vertice aziendale e con i responsabili di funzione sono scarse e la gestione del personale è quindi sostanzialmente effettuata dal vertice strategico senza supporto e strumenti specialistici e politiche formalizzate.
Il criterio principale utilizzato per valutarne la prestazione è quello definito dalla correttezza amministrativa e dalla legittimità legislativa e contrattuale.
b) La gestione del personale ha una concezione amministrativa e interagisce in maniera più integrata (rispetto all’approccio precedente) con le altre funzioni aziendali. Questo approccio definisce nella struttura aziendale politiche specifiche proprie, si inserisce con maggiore integrazione agli obiettivi di business e offre al vertice dell’impresa e alle funzioni operative i supporti tecnici necessari per sostenere lo sviluppo delle scelte strategiche e gestionali del personale.
L’autonomia politica, viceversa, conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulla gestione delle risorse umane. Nell’ambito organizzativo la struttura risponde direttamente ai vertici aziendali e ha un’autorità funzionale sull’attività operativa per le problematiche che attengono il personale.
In entrambi i casi, le politiche del personale si collocano rispetto alla strategia di business in una posizione marginale o correlata.
La valutazione della prestazione di questo approccio si basa su criteri di efficienza ed efficacia nell’impiego del personale, con una ottica di breve periodo e di soluzione di problemi specifici. L’orientamento strategico è rivolto all’ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle differenti politiche del personale adottate.
c) La Direzione e sviluppo delle risorse umane si inserisce in una prospettiva di tipo strategico-sistemico, mirata a ricercare la reciproca compatibilità e coerenza fra strategia, struttura e politiche di gestione delle risorse umane. In altre parole, per realizzare questo approccio innovativo occorre una “rivoluzionaria” strategia di business e anche una coerente idea di personale. Le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane devono essere aderenti con la visione che si vuole attuare, essendo intimamente correlate alla strategia di business di cui costituiscono una componente fondamentale.
In questo modello le politiche di gestione delle risorse umane si collocano, rispetto alla strategia aziendale, in una posizione di anticipazione, di sviluppo e di valorizzazione delle opportunità sia per l’impresa sia per il personale medesimo.
Un modello organizzativo che sposa quest'ultima visione strategica è la nuova norma ISO 9001:2015 di recente introduzione.
I collaboratori/dipendenti sono considerati una parte interessata, stakeholders, della missione aziendale. Infatti tale schema impone l’analisi del contesto esterno e la conseguente analisi dei rischi che questo comporta per l’organizzazione aziendale.
Per esempio l’ingresso nel mercato di un nuovo concorrente “scatena” l’analisi dei rischi che questo comporta per la società. Tra questi la conoscenza e la consapevolezza di tutte le funzioni aziendali delle minacce e delle opportunità di un nuovo concorrente nel mercato di riferimento.
Questo impone una reattività e un’efficace metodologia di comunicazione e sensibilizzazione delle Risorse Umane che viene misurata da precisi indicatori economici (volumi di vendita, quote di mercato, soddisfazione dei clienti, ecc.)
Il criterio prevalente per valutare la performance della direzione del personale diventa la capacità di alimentare il vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di competenze distintive delle risorse umane nell’impresa.
Lo scopo è quello di motivare il lavoratore ad accrescere il suo saper fare, a migliorare la comprensione del proprio ruolo, a partecipare attivamente al processo di innovazione a livello aziendale. Non mi rimane che augurarvi una buona innovazione a tutti.
A cura di Aurelio Prisco
Al riguardo, non si può che dare una risposta positiva, considerando che le imprese riconosciute “innovative” a 360° credono nell’innovazione, la praticano a tutto tondo (quindi anche la gestione delle risorse umane e il loro sviluppo vengono concepite e orientate all’innovazione) e possono mostrare i risultati in termini di risultati aziendali.
L’analisi si propone di comprendere la rilevanza strategica delle risorse umane e delle relative metodologie di gestione utilizzate come leve competitive e di innovazione attraverso l’esame di quei fattori organizzativi che le caratterizzano e ne esprimono l’essenza e le criticità.
Le ragioni, a quanto emerso, possono ricercarsi nella crescente importanza attribuita alla variabile umana nella creazione di valore, che pur trattandosi di un processo a responsabilità sempre più “condivisa”, diviene priorità per le politiche di gestione delle risorse umane.
In considerazione, anche, di come il cambiamento socio-economico della sostenibilità delle imprese impatti sulla gestione e sviluppo delle risorse umane, tale funzione ha sperimentato un significativo ripensamento sul ruolo ricoperto più in linea con tali moderne e dinamiche esigenze esterne.
All’interno dell’organizzazione si è, dunque, assistito ad una progressiva evoluzione della sua attività da principalmente amministrativa ad una sempre più integrata con la strategia, di parte interessata del business aziendale.
A seguito di questo orientamento gestionale e di sviluppo delle human resources (HR), il cambiamento ha coinvolto, anche profondamente, la missione, la politica, le metodologie e gli strumenti di tale funzione.
Bisogna tener anche conto che alcune attività saranno decentrate nella responsabilità sui manager di line o sui servizi in outsourcing, il che determina una modifica dei rapporti e delle attese dei clienti aziendali.
La funzione delle HR, per poter essere un effettivo partner strategico, deve saper penetrare e possedere il know-how inerente ai processi core ed essere elemento attivo del business, oltre che predisporre un sistema di misurazione e di autovalutazione del proprio operato per la condivisione dei risultati in modo da riuscire a dimostrare ai vertici aziendali il reale apporto al raggiungimento degli obiettivi di crescita dell’organizzazione.
Dimostrare il contributo HR mediante l’implementazione di strumenti di misurazione è senza dubbio una sfida che coinvolge tutti i settori delle attività, ed è insito nei processi di lavoro e nelle funzione svolte.
Per meglio comprendere la relazione tra l’evoluzione dell’ambiente e il ruolo assunto dalla funzione HR ed avere una visione più chiara delle soluzioni a riguardo adottate dalle imprese prendiamo a riferimento i modelli di gestione del personale.
a) L’Amministrazione del personale è caratterizzata essenzialmente da un approccio di tipo contabile e amministrativo. Il punto principale della funzione riguarda l’aspetto giuridico-legale connesso al continuo adattamento del capitale umano alle esigenze della produzione.
Le relazioni intrattenute con il vertice aziendale e con i responsabili di funzione sono scarse e la gestione del personale è quindi sostanzialmente effettuata dal vertice strategico senza supporto e strumenti specialistici e politiche formalizzate.
Il criterio principale utilizzato per valutarne la prestazione è quello definito dalla correttezza amministrativa e dalla legittimità legislativa e contrattuale.
b) La gestione del personale ha una concezione amministrativa e interagisce in maniera più integrata (rispetto all’approccio precedente) con le altre funzioni aziendali. Questo approccio definisce nella struttura aziendale politiche specifiche proprie, si inserisce con maggiore integrazione agli obiettivi di business e offre al vertice dell’impresa e alle funzioni operative i supporti tecnici necessari per sostenere lo sviluppo delle scelte strategiche e gestionali del personale.
L’autonomia politica, viceversa, conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulla gestione delle risorse umane. Nell’ambito organizzativo la struttura risponde direttamente ai vertici aziendali e ha un’autorità funzionale sull’attività operativa per le problematiche che attengono il personale.
In entrambi i casi, le politiche del personale si collocano rispetto alla strategia di business in una posizione marginale o correlata.
La valutazione della prestazione di questo approccio si basa su criteri di efficienza ed efficacia nell’impiego del personale, con una ottica di breve periodo e di soluzione di problemi specifici. L’orientamento strategico è rivolto all’ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle differenti politiche del personale adottate.
c) La Direzione e sviluppo delle risorse umane si inserisce in una prospettiva di tipo strategico-sistemico, mirata a ricercare la reciproca compatibilità e coerenza fra strategia, struttura e politiche di gestione delle risorse umane. In altre parole, per realizzare questo approccio innovativo occorre una “rivoluzionaria” strategia di business e anche una coerente idea di personale. Le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane devono essere aderenti con la visione che si vuole attuare, essendo intimamente correlate alla strategia di business di cui costituiscono una componente fondamentale.
In questo modello le politiche di gestione delle risorse umane si collocano, rispetto alla strategia aziendale, in una posizione di anticipazione, di sviluppo e di valorizzazione delle opportunità sia per l’impresa sia per il personale medesimo.
Un modello organizzativo che sposa quest'ultima visione strategica è la nuova norma ISO 9001:2015 di recente introduzione.
I collaboratori/dipendenti sono considerati una parte interessata, stakeholders, della missione aziendale. Infatti tale schema impone l’analisi del contesto esterno e la conseguente analisi dei rischi che questo comporta per l’organizzazione aziendale.
Per esempio l’ingresso nel mercato di un nuovo concorrente “scatena” l’analisi dei rischi che questo comporta per la società. Tra questi la conoscenza e la consapevolezza di tutte le funzioni aziendali delle minacce e delle opportunità di un nuovo concorrente nel mercato di riferimento.
Questo impone una reattività e un’efficace metodologia di comunicazione e sensibilizzazione delle Risorse Umane che viene misurata da precisi indicatori economici (volumi di vendita, quote di mercato, soddisfazione dei clienti, ecc.)
Il criterio prevalente per valutare la performance della direzione del personale diventa la capacità di alimentare il vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di competenze distintive delle risorse umane nell’impresa.
Lo scopo è quello di motivare il lavoratore ad accrescere il suo saper fare, a migliorare la comprensione del proprio ruolo, a partecipare attivamente al processo di innovazione a livello aziendale. Non mi rimane che augurarvi una buona innovazione a tutti.
A cura di Aurelio Prisco