 | Coinvolgere e ascoltare le risorse aziendali, per generare nuove idee e realizzare progetti innovativi. |
Nelle organizzazioni innovative, l’innovazione viene considerata come un motore di creazione di sfide appassionanti per il personale e, se ben gestita e comunicata, può generare fra i dipendenti entusiasmo, senso di orgoglio, opportunità di apprendimento e possibilità di lavorare in team.
Una cattiva gestione dell’innovazione, d’altro canto, può generare caos e disordine, con conseguenti gravi frustrazioni nel personale.
Bisogna comunque impedire la definizione di procedure estremamente dettagliate per sovrintendere all’innovazione, in quanto finiscono per regolamentare le attività innovative in modo talmente pervasivo, da inibire la creatività del personale e scoraggiarne l’iniziativa.
L’innovazione ed i suoi effetti sull’ambiente di lavoro e sul personale, vanno considerati anche in relazione all’incertezza dell’attività e del contesto di riferimento dell’azienda.
Quando regna maggiore incertezza bisogna responsabilizzare il personale e fare in modo di renderlo pienamente libero di sperimentare, mentre in condizioni di minor incertezza, può essere implementato un processo più strutturato, che spesso assume la forma di una serie di fasi con momenti di verifica prestabiliti, in occasione dei quali si approvano i risultati intermedi e si consolidano le decisioni.
Le organizzazioni devono comprendere il reale impatto sul proprio futuro delle innovazioni potenziali, cercando di non fondarsi esclusivamente sui successi passati, ma cercando di non arricchire di eccessivo ottimismo le nuove iniziative.
Un certo equilibrio dev’essere presente anche nell’effettuare l’analisi dell’innovazione, in quanto non deve essere tale da portare un’organizzazione a perdere la corsa all’innovazione, ma opportunamente oculata.
Le organizzazioni innovative per questo puntano sul personale, coinvolgendolo e ascoltandolo, sia nella fase di generazione delle nuove idee che nelle fasi successive fino alla loro realizzazione, ma non perdono mai il contatto con l’ambiente esterno, nel tentativo di prevedere le opzioni migliori e di capire quando è il momento di agire.
Bisogna sottolineare che il tentativo di coinvolgere e di diffondere l’innovazione a tutti i livelli dell’organizzazione, da parte di queste imprese, spesso si riduce alla creazione di un team dedicato all’innovazione, che accoglie le opportunità comuni che emergono in tutte le parti dell’organizzazione.
La scelta delle persone giuste da inserire in questi team multidisciplinari, per questo, diventa molto delicata e critica.
Una delle grandi sfide dell’innovazione consiste nel bilanciare costantemente una molteplicità di interazioni, in quanto l’innovazione supera i confini delle singole organizzazioni, dal che consegue l’esigenza di sistemi di management adatti a governare tali processi interorganizzativi.
Bisogna dunque costruire la fiducia reciproca e generare nelle persone la certezza che il gruppo può lavorare con successo. Si pensi, ad esempio, al ricorso a partnership e accordi con centri di ricerca e università nell’ambito delle attività di ricerca e sviluppo.
Tutte queste interazioni che vengono a scaturire, per poter cogliere e realizzare le opportunità innovative, devono essere appropriatamente gestite.
In cima a tutte le sfide si collocano gli eterni imperativi dell’innovazione, tra i quali quello di nostro interesse relativo alla convinzione che siano le persone - più che le regole, i processi, le procedure e le tecniche - a fare la differenza, non solo perché attuano l’innovazione, ma soprattutto perché sono l’innovazione.
Questo implica una definizione chiara di che cosa significhi l’innovazione per l’organizzazione, con una definizione di misure e strumenti per la sua gestione, ma soprattutto di creare un’atmosfera in grado di promuoverla.
Dev’essere, inoltre, definita la propensione al rischio dell’organizzazione e fissato un quadro chiaro del tipo di innovazione e come essa contribuirà al progresso dell’organizzazione.
È compito dei leader guidare i propri collaboratori, incoraggiandoli ad affrontare a viso aperto rischi ed incertezze, ad ascoltare i clienti e le potenziali fonti di idee nuove e ad agire di conseguenza.
A cura di Aurelio Prisco
Una cattiva gestione dell’innovazione, d’altro canto, può generare caos e disordine, con conseguenti gravi frustrazioni nel personale.
Bisogna comunque impedire la definizione di procedure estremamente dettagliate per sovrintendere all’innovazione, in quanto finiscono per regolamentare le attività innovative in modo talmente pervasivo, da inibire la creatività del personale e scoraggiarne l’iniziativa.
L’innovazione ed i suoi effetti sull’ambiente di lavoro e sul personale, vanno considerati anche in relazione all’incertezza dell’attività e del contesto di riferimento dell’azienda.
Quando regna maggiore incertezza bisogna responsabilizzare il personale e fare in modo di renderlo pienamente libero di sperimentare, mentre in condizioni di minor incertezza, può essere implementato un processo più strutturato, che spesso assume la forma di una serie di fasi con momenti di verifica prestabiliti, in occasione dei quali si approvano i risultati intermedi e si consolidano le decisioni.
Le organizzazioni devono comprendere il reale impatto sul proprio futuro delle innovazioni potenziali, cercando di non fondarsi esclusivamente sui successi passati, ma cercando di non arricchire di eccessivo ottimismo le nuove iniziative.
Un certo equilibrio dev’essere presente anche nell’effettuare l’analisi dell’innovazione, in quanto non deve essere tale da portare un’organizzazione a perdere la corsa all’innovazione, ma opportunamente oculata.
Le organizzazioni innovative per questo puntano sul personale, coinvolgendolo e ascoltandolo, sia nella fase di generazione delle nuove idee che nelle fasi successive fino alla loro realizzazione, ma non perdono mai il contatto con l’ambiente esterno, nel tentativo di prevedere le opzioni migliori e di capire quando è il momento di agire.
Bisogna sottolineare che il tentativo di coinvolgere e di diffondere l’innovazione a tutti i livelli dell’organizzazione, da parte di queste imprese, spesso si riduce alla creazione di un team dedicato all’innovazione, che accoglie le opportunità comuni che emergono in tutte le parti dell’organizzazione.
La scelta delle persone giuste da inserire in questi team multidisciplinari, per questo, diventa molto delicata e critica.
Una delle grandi sfide dell’innovazione consiste nel bilanciare costantemente una molteplicità di interazioni, in quanto l’innovazione supera i confini delle singole organizzazioni, dal che consegue l’esigenza di sistemi di management adatti a governare tali processi interorganizzativi.
Bisogna dunque costruire la fiducia reciproca e generare nelle persone la certezza che il gruppo può lavorare con successo. Si pensi, ad esempio, al ricorso a partnership e accordi con centri di ricerca e università nell’ambito delle attività di ricerca e sviluppo.
Tutte queste interazioni che vengono a scaturire, per poter cogliere e realizzare le opportunità innovative, devono essere appropriatamente gestite.
In cima a tutte le sfide si collocano gli eterni imperativi dell’innovazione, tra i quali quello di nostro interesse relativo alla convinzione che siano le persone - più che le regole, i processi, le procedure e le tecniche - a fare la differenza, non solo perché attuano l’innovazione, ma soprattutto perché sono l’innovazione.
Questo implica una definizione chiara di che cosa significhi l’innovazione per l’organizzazione, con una definizione di misure e strumenti per la sua gestione, ma soprattutto di creare un’atmosfera in grado di promuoverla.
Dev’essere, inoltre, definita la propensione al rischio dell’organizzazione e fissato un quadro chiaro del tipo di innovazione e come essa contribuirà al progresso dell’organizzazione.
È compito dei leader guidare i propri collaboratori, incoraggiandoli ad affrontare a viso aperto rischi ed incertezze, ad ascoltare i clienti e le potenziali fonti di idee nuove e ad agire di conseguenza.
A cura di Aurelio Prisco