 | L’importanza di predisporre un budget del personale, per gestire le risorse aziendali. |
Il costo del lavoro rappresenta una delle voci di spesa più importanti e significative per le aziende; anzi, per alcune, soprattutto per le attività di servizi, ne rappresenta addirittura la maggiore.
È quindi estremamente importante poter conoscere in via preventiva quale sarà il costo del personale per l’anno venturo, al fine di poterne valutare la sostenibilità.
È necessario, così come per ogni altra area aziendale, predisporre in via preventiva il budget del personale e, periodicamente, verificarne a consuntivo gli eventuali scostamenti al fine di poter tempestivamente adottare gli opportuni provvedimenti gestionali correttivi.
Volendo schematizzare, la costruzione del budget del personale avviene attraverso tre distinte fasi:
La manodopera indiretta, invece, ed il personale funzionale normalmente generano costi non immediatamente influenzabili dai volumi di produzione e di vendita, cioè costi tendenzialmente fissi o quasi.
Come detto, la costruzione del budget del personale parte con la determinazione del fabbisogno di manodopera in funzione dei volumi di produzione che si intendono raggiungere.
Si tratta di un’analisi particolarmente delicata, in quanto fortemente influenzata dal tasso più o meno elevato di assenteismo del personale (il cui dato statistico è ricavabile dall’analisi del consuntivo dei periodi precedenti).
Una volta determinato (o meglio, stimato) il quantitativo di manodopera necessaria (la nostra azienda intende mantenere, incrementare o ridurre il proprio personale?), si passa a determinarne il costo presunto annuo.
Il conteggio non è certo agevole, in quanto, oltre alla retribuzione corrente ed alle mensilità aggiuntive, vanno tenute in debito conto le retribuzioni di produttività (che possono risultare anche molto differenti rispetto ai dati risultanti dagli anni precedenti), i premi e/o bonus individuali o collettivi, il ricorso a lavoro straordinario o notturno o festivo, le trasferte fuori sede, le retribuzioni in natura (sia fringe benefit che perquisites), il Tfr, i contributi previdenziali ed assistenziali, i premi assicurativi, la contribuzione dovuta a fondi di previdenza e/o assistenza integrativa.
A tutto ciò si somma il fatto che è necessario tenere conto delle politiche retributive aziendali, di possibili promozioni e aumenti di merito, della maturazione di scatti di anzianità, di aumenti previsionali per rinnovo del contratto collettivo, della gestione di ferie e permessi, della previsione di modifica in aumento o in diminuzione delle aliquote contributive, delle novità normative in atto oppure in previsto arrivo, e chi più ne ha più ne metta.
Una volta “confezionato” il budget previsionale, il lavoro però non è concluso, in quanto, come precedentemente evidenziato, il dato che ne scaturisce va periodicamente confrontato con il dato risultante a consuntivo, in quanto ciò, una volta analizzato e compreso il motivo della discordanza, dà la possibilità di mettere tempestivamente in atto azioni correttive necessarie per garantire la sostenibilità dei costi.
Insomma, come è facile comprendere, la predisposizione del budget del personale e l’analisi continua degli scostamenti verificatisi rappresentano momenti di fondamentale importanza per tutte le attività di controllo organizzativo e di gestione di un’azienda e, pertanto, devono essere svolte da persone di comprovata esperienza e capacità professionale.
È quindi estremamente importante poter conoscere in via preventiva quale sarà il costo del personale per l’anno venturo, al fine di poterne valutare la sostenibilità.
È necessario, così come per ogni altra area aziendale, predisporre in via preventiva il budget del personale e, periodicamente, verificarne a consuntivo gli eventuali scostamenti al fine di poter tempestivamente adottare gli opportuni provvedimenti gestionali correttivi.
Volendo schematizzare, la costruzione del budget del personale avviene attraverso tre distinte fasi:
- l’analisi del dato a consuntivo del periodo precedente, al fine di poterne ricavare tutte le informazioni di particolare importanza (come, ad esempio l’andamento delle assenze, l’incidenza del lavoro straordinario, le retribuzioni legate a particolari eventi, il turn over del personale, ecc.) e poter, così, comporre un’analisi dei fatti avvenuti;
- la determinazione del fabbisogno di manodopera necessaria per far fronte alle necessità risultanti del budget della produzione (a sua volta derivante dalle indicazioni contenute nel budget dell’area commerciale);
- l’analisi di tutti gli elementi retributivi e contributivi (stimandone in anticipo le variazioni che interverranno l’anno prossimo) da cui deriva la conseguente determinazione del costo della manodopera.
- la manodopera diretta, cioè il personale direttamente addetto allo svolgimento dell’attività produttiva specifica (sia essa tesa alla produzione di beni piuttosto che di servizi);
- la manodopera indiretta, cioè il personale che svolge funzioni ausiliarie rispetto alla manodopera diretta (magazzino, manutenzioni, pulizie, vigilanza, ecc.);
- il personale funzionale (ad es. impiegati, quadri e dirigenti), che normalmente è addetto allo svolgimento di attività di tipo “trasversale” tra più aree aziendali.
La manodopera indiretta, invece, ed il personale funzionale normalmente generano costi non immediatamente influenzabili dai volumi di produzione e di vendita, cioè costi tendenzialmente fissi o quasi.
Come detto, la costruzione del budget del personale parte con la determinazione del fabbisogno di manodopera in funzione dei volumi di produzione che si intendono raggiungere.
Si tratta di un’analisi particolarmente delicata, in quanto fortemente influenzata dal tasso più o meno elevato di assenteismo del personale (il cui dato statistico è ricavabile dall’analisi del consuntivo dei periodi precedenti).
Una volta determinato (o meglio, stimato) il quantitativo di manodopera necessaria (la nostra azienda intende mantenere, incrementare o ridurre il proprio personale?), si passa a determinarne il costo presunto annuo.
Il conteggio non è certo agevole, in quanto, oltre alla retribuzione corrente ed alle mensilità aggiuntive, vanno tenute in debito conto le retribuzioni di produttività (che possono risultare anche molto differenti rispetto ai dati risultanti dagli anni precedenti), i premi e/o bonus individuali o collettivi, il ricorso a lavoro straordinario o notturno o festivo, le trasferte fuori sede, le retribuzioni in natura (sia fringe benefit che perquisites), il Tfr, i contributi previdenziali ed assistenziali, i premi assicurativi, la contribuzione dovuta a fondi di previdenza e/o assistenza integrativa.
A tutto ciò si somma il fatto che è necessario tenere conto delle politiche retributive aziendali, di possibili promozioni e aumenti di merito, della maturazione di scatti di anzianità, di aumenti previsionali per rinnovo del contratto collettivo, della gestione di ferie e permessi, della previsione di modifica in aumento o in diminuzione delle aliquote contributive, delle novità normative in atto oppure in previsto arrivo, e chi più ne ha più ne metta.
Una volta “confezionato” il budget previsionale, il lavoro però non è concluso, in quanto, come precedentemente evidenziato, il dato che ne scaturisce va periodicamente confrontato con il dato risultante a consuntivo, in quanto ciò, una volta analizzato e compreso il motivo della discordanza, dà la possibilità di mettere tempestivamente in atto azioni correttive necessarie per garantire la sostenibilità dei costi.
Insomma, come è facile comprendere, la predisposizione del budget del personale e l’analisi continua degli scostamenti verificatisi rappresentano momenti di fondamentale importanza per tutte le attività di controllo organizzativo e di gestione di un’azienda e, pertanto, devono essere svolte da persone di comprovata esperienza e capacità professionale.
A cura di Bruno Bravi